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战略本质,阶段和问题解析

2015-6-15 09:00| 发布者: jvfox| 查看: 255| 评论: 0

摘要: 有句话说的好,一个企业在一年里面几乎做不成任何事,但是在十年里面几乎可以做成任何事。它里面就讲的是通过坚持不懈地量变,最终达成质变的一个过程。也因此在战略一旦制定好以后,实施过程当中,拼得是耐力和长远 ...
第一个本质:战略从根本上讲的就是量变与坚持

  有句话说的好,一个企业在一年里面几乎做不成任何事,但是在十年里面几乎可以做成任何事。它里面就讲的是通过坚持不懈地量变,最终达成质变的一个过程。也因此在战略一旦制定好以后,实施过程当中,拼得是耐力和长远眼光。在战略制定好以后,随时会有一个个诱惑打断你的思维,打断你的战略的连续性。也因此那种逐利的,随时进行敏捷反应的,把每一次机会都能抓得着的企业,反而发展得最为糟糕。那些放弃了很多诱惑,长期的跨越数年的,朝着某个方向进发。短时间来看,吃了很多亏的企业最终反而能有所造就,这就是量变与坚持。

  坚持下去非常重要。如果有人研究过光伏发电的话,会发现这个东西是一个趋势,非常了不起,但是如果我们仔细一研究发现,陶氏在将近20年前就开始研究太阳能电池上面所覆盖的化学膜。在20多年前,陶氏就开始认识到这是个趋势,开始需要在这个产业上面要有所掌握,并且是用其他竞争者不能超越的一连串专利把它封锁起来,也因此当太阳能光伏发电成为一种时代的趋势的时候,陶氏非常雄厚地掌控了太阳能产业的核心。做电池板的,做光伏发电的企业慢慢地产能越来越大,竞争也激励了,但是独家的覆在太阳能电池板上面的这层化学膜是只有陶氏能生产,所以陶氏一直不肯降价,掌控非常厚的利润,这就是透过眼光与坚持所能获得的。包括单晶硅和多晶硅的所有的专利和技术,都牢牢地把持在瓦克、陶氏和三菱等等企业手上面,这就是坚持的力量,量变的力量

  第二个本质:战略拥有设计与梦想的特征

  战略根本意义上不是简单地一步一步推论出来的,无论如何,那种用资料分析推论的人永远不可能超越那种创想型的设计型的拥有狂放的梦想的战略家。正常的IT业者永远没法理解乔布斯,正常的做软件的人永远不知道为什么比尔?盖茨会做一个平台软件——在所有的电脑里面作为核心,作为电脑与电脑之间的工作平台、对话平台,甚至是整个世界的平台,这就是设计与创造。它是有这么一个前人没有,由我开始的这样一个特点再定义,再创造。

  也因此有很多人假设战略是根据资源和能力做出来的。贼的儿子只能做贼,法官的儿子永远是法官。而只有设计与创造这样一种特征,这样一种思考才有可能拟定一个宏伟的目标以后,再来思考我缺些什么资源,这些资源能否创造出来,进而去达成这样一个目标。这是非常了不起的设计和创造超越性的一种本质。

  第三个本质:战略从本质上说就是使不可能的事情发生。如果只是使得可能的事情发生,那么战略就变成了管理。

  所以我们分析了战略要解决怎样的问题。我们在哪里,我们要去哪里,要怎么去了以后我们就知道,原来天天讲的战略这样重要那样重要,也不过是解决这样一些最根本的问题。如果我们不能深刻地认清自己的本质以及优势,我们到底能够做些什么。我们要去哪里?去哪里既可以是很现实的,可以去一个近的地方,也可以是去一个根本不可能的地方,关键就在于路径怎么来设计。

  而这个路径又涉及到战略的三个要素:战略思考,战略规划和战略规律,你怎样思考目前的天下大事,世界格局;你认为你可以做的事情是什么,拿出来一个思考;给你的企业,给你的发展做一个创造性的连接。再来,你来看看,你可以规划一个一步、二步、三步的一个怎样的路径,而这个路径又是逻辑性的、连续性的,但最终又要使一些梦幻性的事情发生。如何做到步骤朴实无华,步骤与步骤之间的连接,又使得一个魔术能发生,这也可能是战略规划里面最为奥秘或最为特征的地方。

  最后,一旦战略制定下来,就要把整个企业要推到战略里面去进行战略性的管理。眼光必须战略,步骤必须战略,做舍弃的时候必须战略,储备人才的时候也必须站在战略的高度上,而不是追逐一时之蝇头小利。

  从根本上来看,投机的企业在五年以内肯定比做战略的企业要赚得多得多,因为投机的企业更灵活,没有因战略对自己的发展带来损害,而从五年以上的时间时空观来看的话,一定是做战略的企业的斩获远远多过做投机的企业的斩获。

  这其实体现了战略的三个本质:量变与坚持,设计与创造以及做到不可能。

 1.混沌未开——战略思考

  也称全局观,它是进行大纵深的跨时间、空间、在若干个规律之间来回跳动的一种认识和把握,这种战略思考恰恰是战略里面最为精髓的地方。

  不是一个有知识的人,有素养的人就能够掌握这种战略思考。根本上来讲这种战略的思考有天才的一面,也有资讯的一面,更有哲学素养对规律把握的一面。你不仅需要掌握一般规律,还需掌握特殊规律,掌握企业自身、产品或服务的个性化规律和特点,掌握你所在的时空的局部规律。而更多的时候这种战略思考,来源于对竞争的深刻地洞察,来源于对自我的特点的深刻地挖掘。

  也因此我们认为在战略的要素当中,战略思考是最为困难的,当然无论一个人怎样聪明,都不可能替代一个群体的战略思考。近些年我们慢慢发现,如果培养一个企业的组织智商,这个组织形成一种智商,最终透过组织智商若干个决策者之间的大脑联网,事实上是有可能超越天才的个人的创业型企业家的战略思考,而组织智商的形成过程是可以通过类似培训、研讨,学习型组织建设,刻意进行哲学方面能力的培养等等这样一些有序的方法可以获得。举一个例子:毛主席在中国革命战争曙光未露的时候就提出来,这场战争势必是一场持久战,为了完成持久战,应该采用怎样的一个步骤,这就是我们通常所谓的战略性的思考。战略性的思考在全球来讲最为典范的一个是彼得一世的遗嘱:

  俄皇彼得一世在临死之前做出了一个遗嘱,为未来俄罗斯的发展作出了将近300年的一个规划,而这个300年的规划一直影响到后来,包括斯大林在建设他的国家的时候,也参照了彼得一世的遗嘱。这是非常了不起的一个跨时空的大的规划,另外一个非常令人感到惊讶的就是德皇威廉的遗嘱,该遗嘱后来被很多人认为是假托的。但是如果我们认真地研究德国的历史的话,就发现德皇威廉的遗嘱大体上是真实的,当然后来被希特勒等人利用,做出了一些很不利于人民的事情,但是我们如果单纯站在战略思考的高度就发现威廉的遗嘱仍然是如此地管用。它对德国未来的命运进行了最为深刻的思考,包括日本的崛起都是反复研究了铁血宰相俾斯麦的整体性的做法,研究俾斯麦如何利用德国在欧洲的特殊地位,和所有国家之间几乎建立起来了一种排他性的德国和该国之间的关系,类似中国古代的连横之术,使得很多国家误以为只有自己才是德国的铁哥们,而却没想到德国搞一夫多妻制。利用这种多维度的单向关系,使得欧洲联盟不起来,而所有的利益的好处全部堆到德国来,这就是战略要素里面第一的战略思考。

  2.孕育及出生——战略规划

  我们讲战略规划,就是反复在研究如何把一个天才的思考傻瓜化、步骤化。

  目前我们普遍采用的战略规划方式,是借由一个步步相连,环环相扣的逻辑链条,对环境进行全方位扫描和可能行动方案罗列后,从效果和可行性方面进行权衡后,得出企业的未来干什么,怎么干的一套方案。也因此,这种步骤式的战略规划,未必一定是导致中庸,当然往往会这样。但要把握这样一个精微的过程,不在逻辑运行中丢失真实和重要的因素,得出一个真正有效的战略非常困难。

  3.成长及发育——战略管理

  战略管理又可以分为:简单意义上的战略管理和复杂意义上的战略管理。

  简单意义上的战略管理讲的是战略规划出来以后,在实施过程当中如何落地,如何调整如何再来优化把它怎么做成计划、预算,怎么分配到部门里面去、个人上去,让整个组织和这个战略挂起钩来,不断地推进资源的分配,不断地考核,不断地修正。

  复杂意义上的战略管理讲的是一个组织所有的一切都以战略为核心,它的组织的规划、人力资源的配置、它的信息化、它的财务资源的运用、它的营销品牌研发等等都以战略为核心。一切的资源都围绕着战略来展开形成一个层层包围,环环相扣的这样一个结构。它的整个管理境界,已经超越了产品经营的境界,超越了经营的境界,上升到了用战略来统筹的境界,这就是我们通常所谓的复杂或大战略管理体系。

  以上就是战略的三个要素。

我们在哪里?

  从多个维度来分析自我的产业位置,能力,竞争优势,内部管理和外部经营。分析角度越多,越能对现状进行清醒认识,作为下一步进行战略思考的前提。

  对自我发展轨迹和现状的分析,使得我们可以回归分析得出未来大致路径,也就是得出按目前惯性走下去一个轨迹图,之后的规划必须高于这个轨迹,争取更好的发展。当然对企业发展现状,动因和内在基因的揭示越清楚,这条轨迹描述的清晰度越高,战略思考的起步点就越高。

  我们要去哪里?

  根据成功组织的共性规律,制定一个发展远景,基于对远景最大价值的认识,得出发展的若干坐标描述,比如发展目标,管理目标和财务目标。这种坐标的描述可以令到我们相对定性的描述未来,有时我们也会将定性描述定量化。

  一般我们会将远景所导致的坐标描述按照理想境界,较好境界,保守境界来描述。从而知道底线在哪里,奋斗空间在哪里。

  我们怎么去?

  目前在哪里知道了,要去哪里也大致有了概念了,所以从现在从发,规划现状到理想,较好,保守境界的三条主路径,对每种路径的边界条件,最低资源配置和保障进行界定。从而制定一套发展路径和达成路径的支撑体系,使得我们对怎么去有立体的认识,而且也为后来的调整路径或调整资源配置做出依据。

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